Voiko työpaikan juurtuneita tapoja muuttaa?

Jokaisessa yrityksessä on aina oma identiteetti, jota ei voi kopioida. Tämän identiteetin, yrityksen kulttuurin, huomaa yleensä heti, kun yritykseen saapuu. Kulttuuria ovat sekä ne toimintavat, joiden mukaan henkilöstö tekee töitä ja käyttäytyy, mutta myös ne näkymättömät asiat, joita yrityksen työntekijät arvostavat. Ja jos uusi henkilö poikkeaa näistä, hän kuulee mitä todennäköisimmin jossain vaiheessa kommentin “ei meillä näin ole ollut tapana toimia.”    

Nämä kirjoittamattomat arvot ja säännöt voivat vaikuttaa isostikin yrityksen menestymiseen. Joissain yrityksissä voidaan esimerkiksi kokea toisen osaston asioihin puuttuminen auttamisena, kun taas toisissa yrityksissä sitä pidetään toisen reviirille astumisena. 

Yrityskulttuuri on mielenkiintoinen aihe, koska yrityksen toimintatavat vaikuttavat paljon siihen, miten töissä viihdytään. On erilaista työskennellä esimerkiksi yrityksessä, jossa korostetaan erityisen paljon välittämistä ja yhteistyötä kuin yrityksessä, jossa korostetaan erityisesti suoriutumista ja voittamista. Toinen ei ole toistaan parempi, ne ovat vain erilaisia.

Mutta koska ihmiset luonnostaan haluavat sopeutua, yrityksiin hakeutuu – ja sinne yleensä valitaan – sellaisia henkilöitä, joilla on yrityksen kulttuuriin sopivia ominaisuuksia, ja ajan mittaan ne, jotka eivät sovi, lähtevät. Näin kulttuuri vahvistaa itse itseään ja toimintakulttuurista tulee hyvin vastustuskykyinen muutoksille ja ulkopuolisille vaikutuksille. Eli voi olla vaikeaa muuttaa asioita, vaikka se olisikin tarpeen. Kun työpaikassa toimitaan tavalla, mikä on itselle luontaista ja siellä kohdellaan kaikkia ihmisiä hyvin, siellä myös viihdytään.

Sillä, miten ihmiset kohtelevat toisiaan ja miten he viihtyvät, on hyvin paljon vaikutusta myös siihen, mitä yrityksestä ajatellaan ulospäin. Kaikissa yrityksissähän käy aina vierailijoita ja urakoitsijoita ja muita ei vakituisia henkilöitä. Se, minkälaista toimintaa he yrityksessä näkevät, vaikuttaa suoraan heidän käsitykseensä koko yrityksestä. Tervehtivätkö ihmiset häntä ja toisiaan ystävällisesti? Heittävätkö he hyväntahtoista vitsiä toisilleen? Näyttääkö siltä, että heillä on hyvä fiilis? Jos esimerkiksi urakoitsijaa kohdellaan kuin pahaista alamaista, jolle voi puhua ihan miten vaan, kun hänelle maksetaan, niin ei hän välttämättä halua koskaan edes tulla koko yritykseen enää. Ja pahimmassa tapauksessa hän ei halua edes ostaa firman tuotteita. Tämä on se asia, mikä jokaisen työntekijän pitäisi aina muistaa. Kaikkien yritysten ihan jokaisen työntekijän käytöksellä on merkitystä. 

Miten yrityksen toimintatavat syntyvät? 

Usein yrityksen toimintatavat ovat hyvin paljon yrityksen vetäjän näköiset ja syntyvät hänen esimerkistään, mutta myös historia vaikuttaa paljon. Erilaisten yritysten tavat, arvot ja uskomukset ovat pitkän ajan, jopa vuosien, tulosta tai voivat juontaa juurensa perustajastaan.  

Ashlee Vance kirjoittaa Elon Muskista ja hänen perustamastaan avaruusalan yrityksestä SpaceX:stä kertovassa kirjassaan, että SpaceX:ssä suhtaudutaan avaruusrakettien komponentteihin ja tietotekniikkaan aivan eri tavalla kuin esimerkiksi Nasassa. SpaceX:n missionahan on mullistaa avaruusteknologia ja mahdollistaa ihmiskunnan asuminen muilla planeetoilla. Heillä avaruusrakettiin voitiin käyttää aivan muuhun käyttöön suunniteltuja materiaaleja, jos ne olivat kevyitä ja halpoja ja SpaceX:n asiantuntijoiden mielestä kokeilun arvoisia. Toiminta on nopeaa ja kokeilevaa. Yksi heidän arvoistaan on riskinotto. Kirjasta sai käsityksen, että he voittavat nopeuden ja rohkeuden takia Nasan mennen tullen. Ja todella nopeastihan SpaceX on saanut paljon aikaan, esimerkiksi edestakaista rahtiliikennettä maan ja kansainvälisen avaruusaseman välillä. Nasasta jäi kirjaa lukiessa jotenkin ankea kuva ja ihmetytti, miksi Nasa on niin jämähtänyt. Netflixin upea minidokumenttisarja  ”Challenger: Viimeinen lento”, joka kertoo Nasan avaruussukkulasta, avaa Nasan kulttuurin taustoja ja selittää heidän tapaansa toimia. Challenger räjähti vuonna 1986. Tätä räjähdystä ja samalla koko miehistön ja mukana olleen, kaikkien aikojen ensimmäisen siviilin kuolemaa seurasi suorana CNN-television kautta valtava määrä ihmisiä. Ennen tätä lentoja oli toteutettu lukuisia peräkkäin, ja johtoon oli syntynyt vaarallinen turvallisuuden tunne siitä, että Nasalla pystytään mihin vaan. Eikä kaikkia turvallisuusvaroituksia huomioitu riittävällä vakavuudella. Tämän katastrofaalisen tapahtuman jälkeen Nasassa seurasi merkittävä toimintatapojen muutos ja se, että Nasan ydinarvo turvallisuus, ei ole vain sanahelinää. Tiettyjen henkilövaihdosten jälkeen Nasalla alettiin tehdä vimmatusti töitä sen eteen, että he varmistavat taas turvalliset tavat viedä ihmisiä avaruuteen.  

Tämä esimerkki kuvaa konkreettisesti sitä, että historian tapahtumilla on merkitystä. On ymmärrettävää, että kun historiassa on tuollainen katastrofi kuin tuossa Nasan esimerkissä, on syytä alkaa kiinnittää huomiota kulttuurin muuttamiseen. Kulttuurin muuttaminen ei ole helppoa, mutta kulttuuriakin voi muuttaa. Ja tietyissä tapauksissa kulttuurin muuttaminen on jopa välttämätöntä.  Jos yrityksen toimintatavat ovat sellaisia, että ihmiset eivät halua olla siellä töissä ja tehdä parastaan, on kulttuuria muutettava.

Silloin on selvitettävä, mistä on kyse. Huonon ilmapiirin syyt on tuotava avoimesti esiin ja hyväksyttävä tosiasiat – niin johdon kuin henkilöstönkin kesken. Sen jälkeen on hyvä yhdessä miettiä, mitä tehdä. Tämä vaatii aikaa, toimenpiteitä ja sitkeää tekemistä.  

Myös silloin toimintatapoja on syytä muuttaa, jos yrityksellä on jokin tavoite eikä sinne päästä tekemällä asioita samalla tavalla kuin ennen. Tästä hyvä esimerkki on jälleen tuo Nasa: jos tavoitteena on saattaa ihmisiä turvallisesti avaruuteen, on suhtautumista turvallisuuteen parannettava ja toimintatapoja kaikissa tehtävissä ja rooleissa tarkennettava.

Tai toisena esimerkkinä tavoite kestävän kehityksen edelläkävijyydestä, joka on nyt monen yrityksen agendalla. Jotta edelläkävijyys voisi olla totta, on koko henkilöstön toiminnan tuettava tätä tavoitetta. Jos tämä ei toteudu, toimintaa on syytä muuttaa. Aiheen pitäisi nousta palavereihin agendalle ja projekteihin aktiviteettilistoille. Jos jokin asia on kulttuurissa, se näkyy ja kuuluu puheissa ja toiminnassa päivittäin. Arjessa mietitään aina, miten tehtävät tai hankinnat voi tehdä vähemmillä hiilidioksidipäästöillä ja hankintojen arviokriteereiksi nostetaan ympäristöystävällisyys hinnan rinnalle. Silloin toimintatavat muuttuvat tukemaan tavoitetta. Ja jos vaikka hiilidioksidipäästöjen vähennys olisi mittarina tulospalkkioille, se kertoo henkilöstölle, että ilmastotavoitteiden toteutumiseen tähtäävää toimintaa todella arvostetaan tässä yrityksessä, ja kulttuuri muuttuu varmasti.  

Perusajatus on kuitenkin, että kulttuuria – eli toimintatapoja, arvoja ja uskomuksia – ei voi muuttaa yksin ylhäältä käsin eikä yksin alhaalta käsin. Jos ylin johto ei ole aktiivisesti ja sitoutuneesti johtamassa kulttuurin muutosta, sitä on todella vaikea, ellei jopa mahdotonta saada aikaan. Yksittäinen henkilö voi kuitenkin saada aikaan kulttuurinmuutosta joko vakuuttamalla ensin johdon tai ryhmäytymällä ja aloittamalla miniliikkeen työkavereiden kesken ja toteuttamalla muutosta pikkuhiljaa. 

Anu Ennelin ja Susanna Söderlund

Kirjoittajat ovat HR- ja viestintäalan ammattilaisia, jotka juttelevat työelämän tilanteista rennolla otteella Mites töissä? –podcastissaan. Mites töissä? –podcastia voit kuunnella muun muassa Spotifyssa sekä sivulla mitestoissa.com.

Kommentoi

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.